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界面新聞發布時間: 19-08-1920:28界面新聞官方帳號,優質財經領域創作者記者 | 伍洋宇1無人零售正以一種新形式靠近社區零售風口。從O2O社區零售項目愛鮮蜂離開后，張贏還是帶著團隊再次進入了社區零售這個賽道。只不過這一次，他以無人零售的方式切入。“我沒有選無人零售，我選的是社區零售。”在樓下創始人兼CEO張贏說，“社區零售是很深的藍海。”無人零售目前主要有三種產品形態，無人便利店、無人售貨機、無人貨架。在樓下的產品最接近于無人售貨機，團隊將其稱為社區的“大型智能冰箱”，占地十幾平米 ，消費者可以透過玻璃看到里面整齊排列的食品，通過智能屏進行購物操作和線上結算，并到指定的取貨口取貨。相較于其他形態，它最突出的特點在于“人貨分離”。對于無人零售而言，這是必須的嗎？在樓下的無人售貨機“在我們的理解下，是必須的。”張贏表示。一是盜損問題，二是食品安全問題。盜損問題很好理解，用戶在付款之前無法接觸商品，很大程度上減少了盜損率，這在無人便利店的有人值守模式和無人貨架的亂象中可見一二。而機器外殼的隔離，也無法讓用戶對商品進行挑選，降低了易受碰損的生鮮食品變質的可能性。這規避了一部分可預見的風險。“如果是探討一個商業模式的話，你需要大量、迅速地推廣開來。你不能判斷說這個小區好，（居民）素質高，我就能放；這個小區人比較散，比較雜，我就不能放，那是不行的。”張贏解釋道。在他看來，做無人零售的點位分為三流。機場、火車站是一流點位，學校、醫院是二流點位，三流點位才是社區。“因為社區和商圈不一樣，人流分散、入口多，實際上對運營要求是更高的。你只有做到成本更低、效率更高，才有機會。”他之所以認為社區零售仍是藍海，租金相較于商圈更低是主要原因。還有一點是，居民的生活習慣也隨著社區化改變——生活路徑更接近于車庫到辦公樓的兩點一線，街邊的夫妻老婆店受到的惠顧越來越少。但事實上，居民的購物需求始終存在。于是，在樓下團隊想要以“社區冰箱”的形式，精準地截住這一部分客流。“我并不改變你的行為模式，你回家的時候看到樓下就有新鮮的水果蔬菜、牛奶面包放在冰柜里面，然后你就把它們拎回家。 ”購物的操作流程傳統夫妻店業態的痛點，衍生了一大批社區新零售創業的機會，而這批創業者的基本優勢就在于成本結構的優化。在連鎖便利店或傳統夫妻店的營運成本中，租金大約占10%，人力約為7%，在正規底商這個數字還會更高。在樓下的設備能夠以便利基礎設施的身份與小區物業簽約進駐，落地成本與快遞柜相近。人力與租金雙雙得到節省后，用戶的消費體驗開始完全仰仗極度精細化的運營。在一個成熟的新零售團隊身上，這種考驗可以細化為五種能力：硬件能力、線下業務拓展能力、供應鏈能力、倉儲物流能力以及產品數字化能力。“最重要的還是綜合性能力，但你要問我最看重的是什麼？我認為供應鏈能力和數字化能力都是長期需要的。”張贏說，“但這就像一個木桶，但凡有任何一個短板，都是裝不了多少水的。”這其中與新零售最直接掛鉤的就是數字化能力，它能把用戶的消費行為拆分成若干有價值的信息，例如什麼時候買的？什麼時候又買？買這件商品的時候還買了什麼別的？這使每一個無人售貨機能像毛細血管一樣向品牌商輸送養分，“一個能夠武裝到牙齒的數字化渠道。”借此，除了在C端擁有基于零售邏輯的利潤空間，在樓下在B端也逐步積累了大量的客戶群體。B端也分為三類客戶，其一是上游品牌方，例如可口可樂，對方以加盟的形式通過在樓下拓展點位，或者以產業資本的方式合作；其二是場所加盟，例如醫院、賓館、辦公園區等等，在樓下提供設備并承擔折舊成本，與其利潤分成。“他們實際上就把自己的點位變現了，同時也為員工解決了這種便利需求。”這樣的點位目前在已經鋪設的點位中占到20%。最后一類正在磨合當中，“我們需要跟超市合作，它能夠把我們的柜子變成一個個前置倉，然后給我們的柜子補貨，這是最好的。”反過來，在樓下通過優惠券分發和會員注冊體系等方法，為超市導流。在沒有簽訂戰略協議的前提下，在樓下會相對積極地與品牌或商超分享消費數據，幫助他們更加了解自己的消費者，從而調整口味、價格，促進新品的生產效率。在樓下于2017年7月成立，目前共完成四輪融資，最近一輪為2018年5月千萬級美元的A+輪融資，IDG資本領投，創新工場聯合領投，元璟資本跟投。2019年4月，在樓下實現前端整體盈利。“無人零售的應用場景很廣，只不過我切了一塊相對厚的蛋糕而已。”張贏對記者表示。自從2016年Amazon Go無人便利店面世，國內無人零售的創業風口便隨之出現。產品形態、消費場景、前后端技術，這三大關鍵點派生出了各種各樣的項目，其中很多早已折戟沉沙。從無人貨架的歷程來看，一線戰場跑馬圈地的燒錢模式導致大量創業公司動作變形，與最初的美好構想漸行漸遠。事實上，一些逐步向無人售貨機形態靠攏的無人貨架項目，證實了零售的本質始終是效率與成本。無人零售實際上是把房租壓低，通過機器替代人的一些活動，為用戶提供標準化服務，同時提高服務效率（例如無需值守的24小時營業）。“我們基本上就是一個把成本和效率計算到極致的資產管理公司——確定這個社區放什麼樣的機器，配置什麼樣的商品和運營策略，它能夠掙錢。”在張贏的判斷中，便利店行業每年5%的增幅很難趕上房租每年8%到10%的增幅。“北京這么大的城市，每年適合開辟利潤的點位，可能就50個到100個。”再者，未來的人力成本也許會越來越貴。“以前在零售行業培養一個店長是很驕傲的事情，但是現在的年輕人誰愿意去當店長？”從這個角度來看，無人零售也許并不僅僅是科技催生的產物，它的出現或許就是為了解決零售行業眼下的痛點。舉報反饋

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